简单粗暴但杀敌有效的39条销售军规

销售可能是史上最折磨人的工种，无论你说什么、怎么说，讨厌你的人总比喜欢你的人多，拒绝你的人总比接受你的人多。很多人不愿意做销售，是因为他们不愿意被拒绝。但有时候被拒绝也是好事，它至少说明你在尝试，而有时候要达到目的，不断尝试是唯一的办法。而且，如果你尝试的次数足够多，最终会有人接受。


Wiley Cerilli是一名推销员，他担任过Seamless的销售VP，后来与他人共同创办了SinglePlatform公司（公司后来以1亿美元的价格被收购）并担任CEO。关于销售，Cerilli总结出了39条军规。


第一部分：做好基础工作

1. 设计有针对性的销售话术。公司早期最重要的任务是找到正确的销售策略。你要不断尝试、不断调正，有时需要好几个月，才能找到能够让客户产生共鸣的正确套路。


2. 从面对面开始。了解对方最真实的反馈的唯一办法就是和他面对面，不要闭门造车。Cerilli花了好几个月时间和客户交流，不断完善销售策略，之后才开始组建销售团队。


3. 尝试各种不同的定价。很多互联网产品一开始都是免费的，但免费不一定就能带来大量客户。要找到合适的定价，不试不知道。

4. 定价太低，用的人更少。从心理学角度来说，越是免费得到的东西，人们越不会珍惜。你可以把客户分成两个小组，采用不同的价格来比较效果。Cerilli发现，定价高的那组通常对产品的使用率会更高。

5. 找到最佳手段。销售手段并不局限于电话或面对面，它取决于不同类型的客户，他们所在的区域，以及他们所喜欢的沟通方式。多试试非常规手段。


6. 以周为单位进行验证和复盘。销售成单的边界条件很杂，所以每次验证目的都要特别明确，最多不超过2个，“小步快跑”，不断积累。Cerilli做这项工作花了6个月时间，等到他自己对各种情况都了然于胸之后，才开始招聘其他销售人员。


7. 买家思维。典型的卖家思维是“王婆卖瓜，自卖自夸”：“我们的产品怎么怎么好，因为它能帮您怎么怎么样……”。你需要把你的产品包装成对方真正想要的东西，在Seamless的案例中，他们的客户想要的是一个稳定的消费群体。所以Cerilli采用这样的话术：“您好！我们是给高盛提供餐饮服务的，我们想把贵餐厅加入我们的采购体系，有一些问题想和您们沟通，不知道您有没有时间见面？”


8. 不要过度销售。不要一上来就介绍太多的功能。说的太多，对方就不知道他在买什么。注重一点进行沟通。不要跟客户介绍他们用不上的功能，否则他们就不会接受你的价格。 9. 让客户关注你，而不是你的销售材料。好的销售人员能够时刻抓住并管理客户的注意力。不要让客户的注意力从你自己身上跑开。


10. 找一个有丰富销售经验的人来做VP。销售团队的领导必须是销售能手，他能给团队制定合理的目标，了解团队的问题，并能提供有效的帮助。


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第二部分：正确地招聘，正确地培训

11. 先招4个人。销售人员的流失率很高，你招来的人当中，至少有一半人是不行的。所以必须以班组为单位来进行招聘。如果你一周就招1名销售，那就太浪费了。招4个人，你有可能得到1个一流销售，1个二流的。


12. 招年轻人，招有饥渴感的人。你要找那种好像随时准备跟人叫板的人。他们有一种怀才不遇的忿忿，恨不得马上证明自己。名校毕业的人不合适，因为他们已经没有什么要证明的了，动力不够。在Cerilli的经验中，业绩做好的人往往是那些在学校就兼职打工的人——这些人很早就知道钱的价值。


13. 面试销售必问的三个问题：

• “你小时候摆过地摊么？”Cerilli招的销售人员中有95%的人员在小时候摆过地摊。他们是天生的企业家。
• “在屋子随便找一样东西，然后推销给我；把你坐的这把椅子推销给我；说服我为什么要买番茄酱，而不是芥末酱；好，现在再把芥末酱推销给我，而不是番茄酱。”这可以考察队对方内在的创造力和才艺。
• “如果要拍一部关于你的电影，你觉得谁最适合扮演你？主题曲是什么？你会给你自传起什么名字？”这可以考察对方的自信心，看看他怎么看待自己。你要人必须脑子灵活，口齿伶俐，擅长抓人眼球。

14. 3个月试用期。试用期间要制定明确的目标，通过量化的考核来判断一个人是否适用。同时还要对人提供指导。如果新员工在3个月里面提不出任何问题，也是不合适的。


15. 培训新人。SinglePlatform对新员工有整整一周的上岗前培训。所有人要做性格测试，参加笔试，还要旁听真实的电话销售。他们需要了解会发生什么，学习如何处理意外事件。最后，新员工要给销售经理或其他同事进行电话模拟销售，看看能不能应付最难对付的客户。


16. 宣传成功案例。SinglePlatform每周都会召开销售会议，分享成功销售案例的电话录音。让周围人的成功来激励新人。


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17. 一流销售和二流销售要能完成80%的销售额。
不要三流销售。80%是很现实的目标。有的人打了很多电话，工作也非常积极，但如果还达不到目标，他们就永远达不到目标。没有例外。

18. 按季度发奖金，而不是按单提成。每个季度都会有人离开公司，按季度发奖金，最终可以省很多钱——对创业公司来说，这笔钱可能救了公司。


19. 制定可实现的目标。你随时都可以提高目标，但永远不要降低目标。 要让团队信任你，就需要找到正确的数字。


20. 每个人都要按照销售话术来。新人、老人都一样，不能太随意。即便要调整，也要尽量保持话术的稳定，每个月至多只能有一次大的变动。如果有变化，及时更新。


21. 让销售学会通过客户故事来销售。销售时，不要用第一人称（我／我们）来描述，没人对你的评价感兴趣，要让对方了解与他们有关的人的评价。比如：“我刚刚和你认识的谁谁谁聊过，他们特别喜欢这个产品。”


22. 不合适的人要赶紧解雇。SinglePlatform的原则是“两振出局”。作为一名销售负责人，你得管理并维持一支高绩效团队，你必须淘汰大量的人。这不好开口，但这是你的职责。

第三部分：强化管理


23. 销售经理要密切跟踪自己的团队。销售经理的职责是不断收集信息，记录反馈，并帮助团队成单。每10-12个人指派一名销售经理，要求他们投入足够的时间来帮助每个人取得成功。

24. 提供不间断的指导。Cerilli的团队采用ShoreTel公司的M5电话系统，在这个系统上，销售经理可以监听销售员的电话，并给予实时指导（客户听不见，只有销售员能听见）。 销售经理还必须密切关注大客户的进展，并随时帮助销售员解决问题。比如，他们会提前告诉销售员他们会监听电话，或者在他身边旁听，或者和他单独反馈销售进展。 25. 每周进行一对一谈话。针对销售员的谈话和指导，要有明确的格式范例。一来让谈话更有效率，目的更明确，二来对新任经理也很有用，能帮助他们控制对话节奏。

26. 周一例会。周一的销售全体例会要把重点放在激发大家的积极性上。客户经理在会上分享上周的销售成功案例，讲述一开始犹豫的客户最后下单的过程，而且要给上周的最成功案例嘉奖，在Cerilli的团队中，他们会给最佳销售戴上王冠——一个真的王冠。


27. 团队竞赛。你可以设计各种各样的竞赛方法：谁的电话时间最长？谁完成的单数最多？谁的成单率最稳定？当每个人开始为自己所在的团队而战时，忠诚度就有了保障。


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28. 有趣好玩。
你可以给竞赛起有趣的名字，比如：“比比谁最疯”、“性别大赛”等等。在SinglePlatform，获胜的个人会得到一个乐高积木塔，大销售有大塔，小销售有小塔，一目了然。

第四部分：深入流程，庆祝胜利

29. 特别行动小组。为了让销售策略随时跟上市场趋势和客户需求的变化，Cerilli组建了一支2-3人的特别行动小组来验证新打法。这个小组每个月会进行一次新打法的验证，如果成功了，就把新的策略扩大到4-8人，然后是10-12人。 这种调整是微创新，不要把步子迈得太大。特别行动小组的成员来自不同的销售团队，不能全是销售明星（他们做出来的数据不真实），建议是1个销售明星，再加1-2位普通销售（代表大部分人水平）。


30. 随时随地庆祝胜利。庆祝要让所有人都能看见，任何事都值得庆祝，比如庆祝某人入职纪念日，庆祝某人达到周／月销售目标等等。奖励要实实在在，哪怕是一包小点心。销售团队需要不断地补充正能量。


31. 失败也可以庆祝。比如某人被连续挂了10次电话。这样做的目的是消除人们对挫折的恐惧，让它看上去没那么可怕。


32. 内部提拔。首先，内部提拔可以保持文化的一致性，那些遵照公司理念而成长起来的人，会把同样的做法传递给新员工。其次，这表明了公司对努力工作、实现目标的奖励。

第五部分：营造环境


33. 让办公室成为大家心目中理想的工作场所。首先是心情愉悦，然后才是努力工作。Cerilli从一开始就为公司制定了“渣人滚蛋！”的纪律，他们为此还开除了一名顶级销售员，也不能容忍负能量的滋生。


34. 尽量让客户多参与。多讲述客户的故事，让他成为你产品的代言人。

如果销售人员知道他们的客户喜欢公司的产品，比如说每个月会使用200次，他们就会对产品有更大的信心，销售也会做得更好。

35. 更有意义的外部分享。很多公司会请外面的人来做分享，但参与者寥寥。Cerilli采取的策略是请类似销售导向的公司CEO来分享，不仅分享如何克服销售中的困难，也分享在客户管理和技术上的难题。这会让团队客观看待自己的处境，激励和启发他们以积极的心态解决问题。


36. 多做内部路演。每个月让产品团队来介绍新产品／功能。销售团队可以提问，了解新产品特性，真正了解客户可能会遇到的问题。


37. 促进销售和公司其他团队的沟通。一家技术公司的销售很容易被孤立起来，因为他们和别人太不一样了。你需要采用各种方式来促进彼此之间的沟通，比如跨部门的聚餐，让销售和公司其他部门高管有相处的机会。

第六部分：加速

38. 聘请专职的招聘人员。当团队扩张到一定规模，销售负责人就没办法再亲自管每个招聘了，这时就需要请专人来负责招聘。要把销售经理解放出来，让他们更专注于销售策略，人员升迁，以及特别行动小组的任务。


39. 聘请专职的培训人员。培养人是一个漫长的过程，在合适的时机，也需要有专人负责机制和流程的建立，并负责组织和监督这些流程的落实。在高增长阶段，需要有人专注于持续优化团队，才能最终帮助公司建立起最高效的队伍来。

◆ END ◆

号 外 号 外
强 维 尼 课 堂 正 式 开 课 了
公 司 遇 到 问 题 老 不 好
多 半 是 方 法 不 到 位
交 给 强 哥
药 到 病 除
长 按 以 下 图 片

（憋找了，我说的就是⬆️这张图，那么可爱你不长按，我多半就要变成一只废熊了）


添 加 无 脑 少 女 星 小 空
加 入 星 课 堂
跟 星 小 空 一 起
好 好 学 习 天 天 向 上


我 是 星 小 空
一 个可 男 可 女
可 攻 可 受
来 自 星 际 的 超 级 无 敌 实 习 生
欢 迎 来 撩